Рассказываем, как применять ABC-анализ в ресторанном бизнесе.

Суть ABC-анализа в ресторанном бизнесе заключается в разделении меню на три группы в зависимости от их влияния на финансовые показатели заведения:

• Группа A включает самые прибыльные позиции, которые обеспечивают основную долю дохода (80 % от оборота).
• Группа B состоит из блюд средней прибыльности, они приносят 15 % прибыли. Такие позиции в меню – потенциальные претенденты на попадание в группу A и их вклад в прибыль можно повысить без больших затрат.
• Группа C включает позиции с наименьшим влиянием на прибыль и требует особого внимания, так как их доля в продажах составляет всего 5 %.

При проведении ABC-анализа обычно используется соотношение 80/15/5. Этот метод эффективен при большом количестве позиций. Однако, если применять его к ограниченному числу блюд, категории A и B будут переполняться, в то время как категория C останется незаполненной, что сделает анализ недостаточно информативным.

Для меню с меньшим количеством позиций, от 30 до 50, рекомендуется использовать другое соотношение: 50/30/20. В этом случае в категорию A попадут самые востребованные блюда, категории B и C будут включать блюда со средним и низким уровнем продаж.

Таким образом, соотношение для ABC-анализа подбирается индивидуально в каждом конкретном случае и зависит от множества особенностей вашего заведения. Поэтому необходимо тщательно проанализировать, как вы будете разделять блюда по группам, чтобы получить корректную информацию для принятия управленческих решений.

ABC-анализ следует проводить по категориям, если в вашем меню представлен широкий выбор блюд и их можно разделить по группам.

Например, анализируйте супы, салаты, закуски, десерты, чай и кофе, алкогольные напитки и так далее по отдельности. Если меню особенно обширное, рекомендуется разделить категории на подгруппы: вместо анализа всей категории «роллы», лучше изучить каждую подгруппу отдельно — суши, наборы, жареные и запеченные роллы.

В противном случае, при анализе всего меню сразу, можно столкнуться с ситуацией, когда, например, газированные напитки окажутся в категории С, а такие популярные добавки, как соусы и хлеб, попадут в категорию А. Такая классификация не будет отражать реальную картину и может привести к неправильным управленческим решениям, таким как ошибочное исключение позиций из ассортимента, некорректное распределение рекламного бюджета, необоснованное изменение цен или неправильный выбор позиций для оптимизации себестоимости.

После того как блюда разделены по категориям, необходимо их проранжировать и разделить на группы A, B и С. Ранжирование блюд происходит по нескольким параметрам одновременно:

• По величине спроса (объему продаж). Для этого необходимо посчитать, какое количество раз покупали данную позицию меню за определенный период. Далее блюда ранжируются от большего количества заказов к меньшему, и затем группируются по процентному соотношению (например, 80/15/5) относительно общего числа заказов за период.
• По величине выручки. Также как мы группировали блюда по величине спроса, мы ранжируем и разделяем блюда на группы относительно их вклада в размер выручки за выбранный период. Есть блюда, на которые не такой высокий спрос, но они вносят больший вклад в размер выручки, чем более популярные позиции.
• По величине наценки (маржи). На практике может оказаться так, что блюдо часто заказывают и оно приносит большую выручку, но у него высокая себестоимость, а значит, оно слабо влияет на прибыль ресторана. Поэтому необходимо сгруппировать позиции меню по их влиянию на прибыль.

Таким образом, все позиции будут разделены на группы AAB, AAC, BBC и так далее. Далее, с учетом этих трех показателей, производится анализ и формируется дальнейший план действий для каждой позиции из меню.

Что же теперь делать с полученным набором букв возле каждой позиции? Можно выделить три ключевых аспекта, которые лягут в основу стратегических решений касательно меню:

• Снижение себестоимости блюд с невысокой маржинальностью. Это может включать уменьшение порций, использование более доступных ингредиентов или изменение условий с поставщиками. Можно обсудить с поставщиком снижение цен, поддержание цен на текущем уровне (если вы являетесь давним и постоянным клиентом), а также попробовать оптимизировать поставки – производить их реже, но более крупными партиями. Если поставщик не готов идти на компромисс, попробуйте найти альтернативные источники поставок.
• Корректировка ценообразования на определённые позиции. ABC-анализ может указать на блюда, цены на которые можно повысить без потери интереса посетителей, что подтверждается объемами продаж.
• Стимулирование продаж отдельных блюд. Это может быть добавление их в специальные предложения, акции или предоставление в качестве бонусов к популярным товарам. Даже блюда из категории C могут привлечь внимание посетителей, если их правильно преподнести.

Ежемесячно выбирайте 3–5 основных позиций для продвижения. Информируйте посетителей об этих продуктах, используя рекламные баннеры на сайте, стикеры на столиках и рассылку уведомлений. Чтобы привлечь внимание к определенным позициям, предложите гостям попробовать обновленную версию блюда, акцентируя внимание на улучшении вкуса без изменения цены. Такой маркетинговый акцент часто способствует увеличению продаж.