В той ситуации, в которой мы оказались уровень эмоций как у линейных сотрудников, так и у руководящего состава на предельных значениях. В таком эмоциональном состоянии, крайне сложно руководить, принимать взвешенные решения, и быть опорой для команды. Как только нашим разумом начинают управлять эмоции, уровень мозговой деятельности и рационального принятия решений снижается на 15 %.

Первое что должен сделать руководитель, это прийти в рабочее состояние с холодной головой.

Вы как руководитель лидер, являетесь некой психологической защитой и опорой для своих сотрудников, который должен ясно видеть хотя бы первичные шаги движения.

Определите для себя первичный план действий, в формате ответов на вопросы для дальнейшего общения с командой.

Что у вас будет происходить с меню?

Как оно уже изменилось?

Как давать ответы гостям на вопросы о повышении цен?

Как будет выплачиваться заработная плата и с каким графиком вы будите работать?

Кадровый голод, мы испытываем уже давно. С началом пандемии этот вопрос вышел на свою пиковую точку и часть сотрудников покинули сферу. Задача руководителя максимально сохранить команду. Резкое сокращение уровня заработной платы – это не выход из положения.

Забирайте антикризисный чек-лист!

Сделайте расчет перехода на почасовую оплату, если у вас стоит сменная оплата. Убирать сотрудников со смен полностью, угроза для всей команды. Другие сотрудники, почувствуют не защищенность в этом вопросе. Постарайтесь равномерно распределить смены по сотрудникам.

Сделайте расчет по сокращению расходов на персонал в привязке к выручке.

Для этого вам необходимо сделать расчет вашей точки безубыточности

Например:

Если условно, ваша выручка составляет 8 000 000 р./месяц

Постоянные и прочие расходы – 25% (2 000 000 р.)

Себестоимость – 25% (2 000 000 р.)

ФОТ – 25% (2 000 000 р.)

Прибыль – 25% (2 000 000 р.)

К примеру, ваша точка безубыточности – 5 000 000 р./месяц

Вы видите падение по выручке на 20%, - 6 400 000 р./месяц в деньгах

Постоянные и прочие расходы – условно 2 000 000 р. / месяц, что уже составляет 31,25%

Себестоимость – 25% (проработали предварительно все ТТК, провели замену сырьевой базы, изменили цены в меню) – 1 600 000 р./месяц

ФОТ – 2 000 000 р./месяц – 31,25%

Прибыль – 12,5% - 800 000 р./месяц

То есть, вы теряете прибыль и при падении выручки на 20%, на заработной плате сотрудников это не отразиться.

Далее делаете расчет. Если у вас падение по выручке на 25%, на 30% и так далее.

Отсюда делаете расчет на какой % вам придётся снижать заработную плату сотрудникам.

Аналогичный расчет может быть произведен и в направлении повышения цен от поставщиков, когда вы критически не сможете убрать какие-то товары из матрицы меню, за счет чего у вас вырастит процент себестоимости, а повышать цену для гостей будет уже не целесообразно, так как они не будут приобретать по новой цене.

Здесь вы подготовили определенный план действий. Появилось большее понимания у вас самих.

Возвращаемся к нашим сотрудникам.

Часть сотрудников сейчас находятся в неопределенности и испытываю серьезные эмоциональны проблемы: тревога, чувство вины, страх и непонимание своего будущего. С таким эмоциональным коктейлем, в нашем с вами деле работать невозможно. Любая небольшая конфликтная ситуация с гостем, которая бы раньше решилась с улыбкой, с высокой вероятностью перейдет в срыв и агрессию.

Дополнительно к эмоциям, у ваших сотрудников могут быть ровно противоположные взгляды на ситуацию в политическом поле. Что может привести к противостоянию внутри команды и к выходу на критическую точку.

Задача руководителя, не только решить вопрос с формой оплаты сотрудникам, но и нормализовать атмосферу внутри команды и настроить ее на рабочий лад.

Игнорирование происходящего со стороны руководителя, приведет к потери контроля над ситуацией в том объеме, который он может контролировать, а также возможной потере своего авторитета лидера. Если вам кажется, что все хорошо, то вы скорей всего ошибаетесь. Особенно если вы работаете в формате: «Оставьте все свои эмоции за дверями.»

Проведите собрание со своей командой. Ваша команда должна понимать, как вы двигаетесь дальше. Неопределенность – худший враг. Уделите этому внимание

Спросите у своей команды как они себя ощущают. Скажите, что для вас важно, как ощущает себя команда. Уточните чем вы можете помочь. Конечно, в этом случае у вас должна быть открытая корпоративная культура. Расскажите, что вам важно сохранить компанию и каждого члена команды, что вы понимаете, что у всех ипотеки, семьи, кредиты. От каждого из сотрудников зависит то, как вы будите двигаться в сложившихся условиях.

Это возможность дать понять команде, зачем продолжать работать и почему не стоит опускать руки и нужно стараться. Если кому-то нужна перезагрузка, предложите им варианты взять выходные, перезагрузиться, выспаться. Положительных результатов со сбитым эмоциональным состоянием сотрудник не принесет.

Информируйте команду, по мере возможности, куда вы двигаетесь, какие результаты прошедшей недели.

Ваш проект не сможет работать без команды. Это фактор, который нужно принять.

Развивайте и обучайте свою команду. Один квалифицированный сотрудник, с оплатой на 30% больше вашей текущей может заменить вам двух не компетентных. По моему мнению, в этом направлении необходимо будет работать несколько ближайших лет. КПД и функционал сотрудника, должен быть ровно пропорционален сумме его оплаты труда. Если мы хотим давать качественный сервис гостям, чтобы гости к нам возвращались, то обучение и работа с персоналом встанет во главе.

Позднякова Галина

Основатель Школы ресторанного менеджмента Panga